Кризис, как землетрясение, проверил прочность конструкций ресторанного бизнеса: разрушения затронули компании, чьи ценности оказались лишь картинкой на красивых плакатах. Но ещё будет афтершок — он довершит ревизию концепций: выживут лишь те предприятия, где сотрудники искренне верят в своё дело. Именно так считает совладелец и генеральный директор группы компаний "Теремок" в Санкт-Петербурге Виталий Свидовский. О том, как трансформировалась отрасль, и с какими сложностями столкнулись заведения общественного питания, предприниматель рассказал в интервью "ДП".
Вы часто в беседах с журналистами используете метафоры для описания событий, явлений и текущей ситуации? Есть ли у Вас своё определение для пандемии и её последствий?
— То, что произошло в конце марта 2020 года, мы в "Теремке" называем "идеальный шторм". В моменте столкнулись самые сильные по негативному воздействию на бизнес обстоятельства: полная остановка деятельности — чего не случалось ни в один экономический кризис; страх, неопределённость — люди начали бояться выходить на улицу, общаться друг с другом, приходить в рестораны, повсеместно звучала информация о необходимости сократить контакты и оставаться дома; и третье — резкое снижение покупательной способности гостей.
Мы ведём бизнес больше 20 лет, пережили несколько сложных для экономики периодов и всё это время продолжали расти. Но прошлой весной отрасль испытала шок: было ощущение неуправляемого падения, когда поезд мчался на полной скорости, резко остановился, тормозные колодки сорвались, а поезд полетел в пропасть. Ситуация неопределённости длилась несколько месяцев, оптимистичный настрой, появившийся летом, подорвали события октября и ноября. К началу февраля 2021 года мы подошли с 30% закрытых точек — это 32 ресторана на фудкорте, выручка упала за весь период на 70% — это более 1,5 млрд рублей, а городской бюджет недополучил 200 млн налогов.
Совладелец и генеральный директор группы компаний "Теремок" в Санкт-Петербурге Виталий Свидовский
Какую стратегию выбрала компания?
— Сначала мы решили пойти простым путём и оптимизировать расходы, как делают многие компании, но быстро поняли, что так начинаешь сокращать то, что недопустимо. Эффективнее будет приостановить проекты развития, сохранив поддерживающие процессы и жизнеобеспечение. В итоге часть статей расходов автоматически сократилась, но жизнеобеспечивающие процессы получали необходимый объём финансирования.
Качество закупаемого сырья и выпускаемой продукции мы принципиально не снижали даже когда стало совсем тяжело. Наоборот, повышали планку: продолжали работу с поставщиками по улучшению качества — сыр, сливочное масло, томатную пасту, сметану теперь мы заказываем у новых производителей, появилась новая серия блюд для завтрака. Наша позиция бескомпромиссна: в период кризиса нельзя жертвовать качеством.
Также компания придерживается политики сдерживания цен: в 2020-м наши блюда незначительно подорожали только в конце ноября, когда существенно стала расти инфляция.
Первая и вторая волны коронакризиса преподнесли разные "уроки"?
— Вторая волна действительно отличается от первой — люди уже были адаптированы, меньше боялись выходить из дома, масочный режим и социальная дистанция вошли в обиход. Бизнес тоже лучше понимал, что делать. Но особенность второй волны в том, что она сильно увеличила период дальнейшего восстановления отрасли и закрепила новые привычки и домашний образ жизни, что негативно отражается на работе общепита.
В целом, пандемия четко показала, что выживут и выиграют только компании с правильными ценностями и принципами, с верой в силу своего дела, с правильным полезным обществу продуктом. А ещё в таких ситуациях хорошо видны качество и сплочённость команды. Вначале мы говорили, что наша высшая цель — сохранение компании, но потом поняли, что более приоритетная задача — сберечь коллектив и сотрудников: иначе кто будет дальше развивать бизнес?
Для поддержки сотрудников был организован фонд оказания материальной помощи, мы обеспечивали продуктовыми пакетами тех, кому это было необходимо. Создали единое информационное поле для открытого диалога с сотрудниками, а также штаб по борьбе с коронавирусом и фонд помощи заболевшим. Нам удалось сохранить команду. Да, в первую волну у нас были потери — порядка 400 человек покинули компанию, но сейчас мы не видим всплесков увольнений, наоборот, 99% сотрудников верит в "Теремок", в наше дело. При этом по общественному питанию был нанесён колоссальный имиджевый ущерб — многие сомневались, что когда-то бизнес восстановится.
И в этой связи: достаточной ли была помощь государства?
— В начале пандемии произошла максимальная активизация общения с властью. Пусть мы не получили большой помощи, но ключевая поддержка всё-таки была: субсидированные кредиты на 6 месяцев для выплаты МРОТ сотрудникам. Обнуление аренды для наших киосков во втором квартале и перенос платежей в третьем квартале помогли сократить кассовый разрыв, который образовался у многих компаний. Действенной мерой была рассрочка по выплате налогов: перенос со второго на четвёртый квартал 2020-го.
Во вторую волну мы иногда сталкивались с разнонаправленностью мер различных ведомств, преследующих разные цели, и уже не было такой помощи. Иногда не хватало информации и объяснения происходящего, причин принятых решений. Но к концу 2020 года ситуация стала меняться, власть начала вести более открытый и честный диалог с бизнесом. Последний пример — встреча 10 февраля руководителей РПН, Комитета по промышленной политике, инновациям и торговле, деловых объединений и представителей отрасли общественного питания. Мы пришли к конструктивному формату диалога между бизнесом и властью. Нас действительно услышали. И, как вы знаете, 12 февраля открылись все фудкорты и фудплейсы города.
Отчасти это стало возможным благодаря объединению бизнес-сообщества?
— Когда наступил кризис, оказалось, что общественное питание — самая разрозненная отрасль экономики. Кроме федерального ФРИО с довольно низкой активностью в Петербурге, других сообществ общепита просто не существовало. Поэтому "Теремок" и "Буше" решили создать профессиональное объединение: написали манифест, определили общие цели, а затем вышли с предложением к широкому кругу участников рынка. В результате сейчас у нас есть вполне дееспособная ассоциация представителей общественного питания — объединение "Рестоград".
Самая важная и амбициозная цель — добиться для нашего города статуса гастрономической столицы. Все предпосылки есть, ведь город обладает уникальным туристическим потенциалом. Но предстоит большая работа для развития отрасли. Важно, чтобы все сопричастные понимали: мы в одной лодке, и, если будем действовать слаженно, добьёмся успеха.
Еще одна задача — новый образ бизнеса. Пандемия показала, что обществу пора менять отношение к предпринимателям как к тем, кто стремится только заработать. Бизнес нельзя оценивать сухой статистикой: экономические показатели — это лишь одна из составляющих. Предприятия не просто создают рабочие места, они являются площадкой для самореализации людей, для производства новых продуктов, которые двигают общество вперёд. А в случае общественного питания предприниматели несут важную социальную функцию — кормят людей. Мы взяли на себя сложную миссию — осознанно менять и улучшать отрасль, показывая это, в том числе, своим примером и опытом.
"Рестоград" занял активную позицию конструктивного диалога с властью. Для развития индустрии требуется много изменений в нормативах, в налоговом законодательстве, которые сегодня ограничивают ресторанный бизнес. Не скажу, что этот диалог даётся легко, но во всяком случае наши аргументы уже учитывают, к нам уже прислушиваются, мы выступаем как эксперты рынка — то есть процесс пошёл.
А диалог между собой?
— Иногда спорим, интересы зачастую разные — и мы учимся быть терпимыми. Более высокие цели должны преобладать над личными.
Раньше мы друг друга воспринимали как конкурентов, сейчас мы партнёры. Например, большое количество ресторанных групп, которые сегодня полноценно работают, выступили в поддержку фудкортов, тех операторов, которые закрыты, — они проявили мощнейшую солидарность. Это действительно тронуло до глубины души.
А как изменились взаимоотношения с партнёрами?
— Мы прошли очень непростой путь с нашими партнёрами. В пандемию большинство из них оказали поддержку не только на словах. И в первую очередь, это четыре наших основных кредитора-банка. Арендодатели в большинстве своём шли навстречу, предоставляя значительные скидки. Поставщики продуктов давали отсрочки и скидки на продукты. Компании, которые оказывали нам услуги, тоже пошли на беспрецедентные рассрочки и скидки от 20 до 60%. И к 1 сентября мы полностью рассчитались со всеми этими задолженностями — вернули кредиты на сумму в 200 млн рублей. Налоги мы платили строго по отложенным платежам, т.е. у нас не было просрочек.
Это говорит об очень сильном финансово устойчивом положении компании — и оно было обеспечено именно благодаря поддержке наших партнёров. Мы пригласили их вместе с нами на плот: в существующих условиях не может быть речи об эсминце или крейсере, которые выплывут и в девятибалльный шторм. Плот может затонуть и при шторме в один балл, но, если нивелировать колебания, он выдержит. И партнёры приняли наше приглашение.
Как строился диалог с арендодателями? Наверное, не все переговоры проходили гладко…
— Переговорный процесс имел свои особенности в первую и вторую волну. Рынок испытал шок, и арендодатели, как и все остальные, жили в условиях неопределённости. Поэтому переговоры проходили по-разному. Кто-то сразу отзывался и шёл навстречу, предоставляя беспрецедентные скидки, кто-то стремился оттянуть решение вопроса, кто-то и вовсе не хотел снижать аренду. Во второю волну мы научились жить в новых условиях, переговорный процесс уже проходил быстрее и более эффективно для обеих сторон. В целом, в 80% случаев мы договорились о взаимовыгодных условиях. Однако не все готовы были идти навстречу: некоторые предприниматели, на мой взгляд, не совсем объективно оценивают ситуацию. Но мы заняли твёрдую позицию — если нам не дают необходимые условия работы, чтобы бизнес был неубыточным, помещения соответствовали техническим условиям, — мы готовы переезжать. Тем более, предложения по аренде сейчас очень скорректировались. Сегодня у "Теремка" есть много предложений по альтернативным локациям с более выгодными условиями, и там, где мы не достигнем договорённостей, будем прекращать сотрудничество.
— К сожалению, так получилось по техническим причинам — "ДП", не имея возможности получить оперативно информацию у нас, опубликовал только данные, полученные от истца, т.е. освещение событий оказалось неполным. Но суть такова: есть юридически подкреплённые договорённости партнёров в виде дополнительных соглашений, часть документов на момент публикации уже давно была подписана, вторая часть была на стадии подписания. В статье не было информации о том, что переговорный процесс идёт: на момент выхода материала он завершился. Мы достигли договорённостей, арендные платежи с учётом скидок были переведены в дополнительное соглашение. Инцидент исчерпан.
Судебные процессы, на самом деле, это абсолютно нормальная история — это цивилизованный инструмент решения проблемы, когда стороны не смогли нормально договориться. И это объяснимая ситуация, учитывая состояние рынка, когда все взволнованы, напряжены и переживают за будущее своих компаний.
Сегодня идёт процесс восстановлении компании: цифровизация стала хорошим подспорьем?
— Для организации доставки мы подключились к агрегаторам Яндекс и Delivery, но они дают только 10–15% от оборота, ещё стоит учитывать комиссию. Кроме того, мы активно развивали наше собственное приложение (программу лояльности "Теремок").
Конечно, автоматизированные технологии будут мощно интегрироваться в индустрию — система интеллектуального распределения заказов, предварительные и дистанционные заказы, работа навынос и доставка. Всё это будет развиваться стремительно, поскольку мы понимаем, что часть людей уже привыкла так питаться.
А рестораны всё же привлекательны тем, что в них помимо заказа подают и эмоции.
— "Теремок" в сотрудничестве с экспертами мирового уровня провёл исследование на тему, каким мы видим общественное питание после окончания пандемии. Подтвердилось, что главная причина оптимистично смотреть в будущее — это истоки. В человеке на генетическом уровне заложено стремление к социуму, общению и объединению с другими людьми. Сейчас в большей степени мы осуществляем коммуникацию с помощью гаджетов, а простого человеческого общения явно не хватает. И рестораны — это одна из самых удобных площадок для такого общения. Люди приходят сюда не просто поесть — они хотят увидеть близких, отметить важные события в своей жизни, посмотреть и послушать концерты. Это образ жизни.
Поэтому мы верим, что этот социум-генетический код никуда не денется. Единственное, понадобится больше времени на восстановление традиции посещения ресторанов. Но всё же главным приоритетом остаётся благополучие людей, поэтому хочу пожелать всем читателям здоровья и добра.
