Лояльность работников к своим работодателям достигла рекордно низких показателей за последние 5 лет. Причем - по всему миру. Эксперты бьют тревогу: снижение лояльности грозит компаниям потерей эффективности. Правда, не все специалисты разделяют мнение о фатальном влиянии лояльности на бизнес.
Более 40% сотрудников намереваются покинуть своих работодателей после 3 лет работы, сообщает международная консалтинговая компания в области управления Hay Group, опросив 4,5 млн человек по всему миру. Двое из пяти сотрудников планируют уйти от своих работодателей в течение 5 лет, а каждый пятый намерен уйти менее чем через 2 года. Также более трети сотрудников не желают и не могут прилагать дополнительные усилия для достижения целей своей организации. И все это параллельно с наблюдающимся снижением уровня эффективности компаний и затянувшейся финансовой нестабильностью. "Малейшее улучшение ситуации на рынке труда, скорее всего, спровоцирует резкий рост мобильности сотрудников. Люди, готовые уйти, часто обладают высоким потенциалом и работают с наибольшей отдачей", - отмечают в компании Hay Group.
В России 58% опрошенных работников связывают свои планы с нынешним местом работы на ближайшие 3 года, еще 24% упомянули о возможных планах в этот же срок покинуть компанию, а 18% готовы "сделать ноги" в самое ближайшее время. И хотя в России 80% сотрудников хорошо отзываются о своих работодателях, но выполнять дополнительную работу, если это вдруг понадобится компании, готова только половина из них.
Как отмечает Дерк Кооле, руководитель Hay Group в России, в течение последних 5 лет уровень лояльности сотрудников в стране существенно не менялся. "В целом лояльность сотрудников компаний в России сравнима с аналогичными показателями по всему миру, однако по-прежнему отстает от уровня лояльности сотрудников наиболее успешных компаний, - говорит он. - Потеря сотрудника обходится компании в среднем в полтора годовых оклада. В то же время, как показывают опросы, оценка сотрудниками способности работодателя удержать их в случае намерения уйти относительно невысока. Поэтому компаниям следует уделять больше внимания удержанию ценных сотрудников".
На фото: Новиков Алексей, архитектор.
Читайте также:
Лояльность к ресторану создается через мобильный телефон
Низкая лояльность также грозит и снижением прибыли компании. "Существуют данные западных исследований, согласно которым улучшение удовлетворенности сотрудников от работы всего на 5% увеличивает на 0,5% прибыль компании. Рост лояльности незамедлительно отражается на бизнес-процессах: снижается текучесть персонала, сотрудники становятся информационным каналом для HR-бренда компании с высоким коэффициентом доверия. Соответственно, снижаются расходы на привлечение и удержание специалистов, возрастает доля релевантных откликов на открытые вакансии, растет потенциал внутреннего кадрового резерва. Кроме того, лояльные сотрудники служат проводниками лояльности в клиентскую аудиторию, таким образом влияя на рост продаж", - рассказывает Ольга Шматко, представитель петербургского офиса HeadHunter.
"Особенно необходима лояльность малому бизнесу, где уход сотрудника зачастую сразу сказывается на делах. Здесь все члены компании - носители определенной методики, определенных устоявшихся негласных правил ведения бизнеса", - считает Зося Захарова, генеральный директор London Real Invest. Она добавляет, что лояльность важна и для сохранения коммерческих секретов компании: в этом аспекте нелояльный сотрудник может представлять потенциальную угрозу бизнесу.
Однако не все опрошенные специалисты разделяют мнение о фатальном влиянии низкой лояльности на бизнес. "Отмечу, что если специалист к своей компании и к руководству относится не очень хорошо, но при этом свой негатив держит при себе, если он работает ради денег, удовольствие ему доставляет результат собственной работы, и этот результат вполне удовлетворяет босса, то такое отношение к бизнесу нельзя назвать деструктивным", - полагает Светлана Пронина, директор по персоналу "Что Делать Консалт".
В Hay Group видят две основные причины низкого уровня лояльности: малая вовлеченность сотрудников в жизнь компании и ограничение работодателями возможностей для сотрудников достичь профессионального успеха в компании. По всему миру уровень вовлеченности (она складывается из приверженности человека к работодателю и желания прилагать дополнительные усилия для достижения компанией успеха. - Ред.) начал падать с 2007 г. В 2011 г. он достиг 66%, что по сравнению с показателем вовлеченности в самых эффективных компаниях - 75% - является довольно низким. В России этот показатель снизился на 1%, до 65%. При этом более трети сотрудников отмечают, что не имеют возможности работать с полной отдачей. В среднем 33% работников упоминают о барьерах в организации, мешающих им показывать отличные результаты в работе.
Российские эксперты в числе прочих причин снижения лояльности говорят о макроэкономическом факторе - затянувшаяся нестабильность на западных рынках влечет за собой сегодня снижение доверия к работодателю. Светлана Пронина также отмечает деструктивный настрой самого руководителя, избыток стимулирующих методов на основе конкуренции, нарушение внутренних коммуникаций в компании, нарушение договоренностей, отсутствие поддержки сотрудников в решении личных вопросов, а также несопоставление ценностей сотрудника с ценностями компании.
На снижение общего уровня лояльности влияет и массовый выход на рынок труда нового поколения соискателей, так называемого поколения "игрек" - молодых людей, не склонных к построению карьеры в одной компании, предпочитающих подстраивать условия работы под свою жизнь, а не наоборот. "Сегодняшним молодым специалистам важно всестороннее развитие личности, баланс работы и отдыха, личной жизни. Косвенно это выражается в снижении лояльности - молодые работники меньше связывают себя с компанией, в которой работают, меньше вовлекаются в процессы. Но это двоякий процесс: молодым также важно, чтобы работа была не просто работой, важен масштаб, сложность, "интересность" проектов, в которых они задействованы", - полагает Ольга Шматко.
Эксперты говорят о необходимости поддержки лояльности, однако все зависит от уровня персонала, и это нельзя не учитывать. "При формировании лояльности низшего звена работников важно, например, удовлетворить их потребность в общении и принадлежности к бренду, - говорит Светлана Пронина. - Для среднего - в уважении и признании их заслуг, в развитии их способностей. Для топ-менеджеров важно поддержать их стремление к самостоятельности, удовлетворить их потребности в творчестве и во власти". Важны различные мероприятия, объединяющие коллектив, уверена Зося Захарова. "Обучающие неформальные выезды, поздравления с днем рождения, - перечисляет она. - Оценивать работу сотрудника можно не только денежной премией, но и поездкой, подарком. Зачастую отношение к сотруднику со стороны руководства может компенсировать ту денежную надбавку, которую он мог бы получить в другой компании".
Эксперты все чаще говорят о нематериальных способах поддержки лояльности, хотя, конечно, самый очевидный вариант - высокая заработная плата и возможности карьерного роста - силы своей не теряет. Наличие дополнительных бонусов, таких как ДМС и прочие льготы, сегодня воспринимается работниками крупных компаний как данность, однако их отмена может сказаться на снижении уровня лояльности.
"В одной компании, - рассказывает Светлана Пронина, - выяснилось, что работники среднего звена малолояльны к компании. Исправлять ситуацию руководство взялось осторожно, выбрав немонетарные методы, чтобы это не выглядело явной попыткой подкупа сотрудников". В итоге, например, был отменен жесткий дресс-код и излишне формализованное общение внутри компании, стали вводиться публичное признание через похвалу достижений работников, благодарности на уровне распоряжений руководителей. Также ввели один укороченный рабочий день, возможность свободного графика. В моду было введено делегирование полномочий, добавлена возможность обучения, даже кофеварка как вариант улучшения условий труда сыграла свою роль.
"Через 6 месяцев повторный опрос выявил повышение роста лояльности, что отразилось в том числе и на общих показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия", - резюмирует Светлана Пронина.
