В ближайшем будущем — благодаря пенсионной реформе — в офисах российских компаний сложится любопытная ситуация, когда диапазон поколений, трудящихся бок о бок, увеличится. Очевидно, что коллеги с 50–, а то и 60–летней разницей в возрасте имеют резко отличающиеся друг от друга жизненные установки. «ДП» попытался спрогнозировать, как будут уживаться друг с другом эти люди, а также как в подобной обстановке выжить работодателю.
«Люди разных поколений пересекались в одном рабочем пространстве и прежде, но сегодня изменились их позиции. Функция руководителя и наставника раньше принадлежала старшему по возрасту. Теперь возраст перестает быть характеристикой, равной опыту. Ценность — компетенции. Поэтому ситуация, когда младший руководит старшим, становится довольно распространенной», — говорит Наталья Фефилова, директор по развитию 404Group.
Буквами меченные
Чтобы знать, как привести «неизвестные» к общему знаменателю, стоит определить сильные и слабые стороны каждого поколения, представители которых будут встречаться у кулера лицом к лицу каждый день.
В модных менеджерских теориях принято маркировать поколения. X — это рожденные в 60–х и 70–х годах прошлого века. Y, они же миллениалы, родились в 1980–е и 1990–е, а Z — в 2000–м и позже. В разных источниках границы поколений незначительно варьируются, что можно объяснить тем, что плюс–минус 2 года по психологической шкале с точки зрения теории не очень существенны.
Сограждане 1950–х и даже 1940–х годов рождения, конечно, тоже встречаются на просторах оупен–спейсов и других деловых территорий. И именно вокруг их судеб, как известно, сейчас ломаются политические копья. Но в силу специфики менеджерских теорий будем вынуждены отнести их просто к старшей категории Х.
Сотрудники разных поколений имеют свои особенности и подходы в работе. Первые ценят поступательную карьеру и стабильность, вторые — баланс между личной жизнью и службой, третьи вообще не ставят работу во главу угла. Главное, чтобы не мешала умчаться на серфинг, если будет ветер, но в то же время была достаточным основанием считать, что в свободное от отдыха время ты меняешь мир к лучшему.
Все это обусловлено культурными, экономическими и технологическими условиями, в которых X, Y, Z формировались как личности и начинали свою профессиональную деятельность. Попросту — это люди разных эпох.
Например, родители сотрудников поколения X воспитывали их строго и авторитарно. В результате представители поколения X до сих пор привыкли получать директивы, считает Наталья Фефилова.
Вместе с тем X — очень ресурсное поколение. Закаленное историческими перипетиями. «Выносливы и стрессоустойчивы, привыкли много работать. Для них проблемы — естественная форма существования. Если найти подход и выстроить отношения, основанные на признании их заслуг, иксы будут надежным каркасом для коллектива любой компании», — отмечает Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива». Иксы привыкли во всем полагаться на себя. Но при этом болезненно относятся к новшествам и критике, им сложно адаптироваться к переводу рабочего процесса в мессенджеры, соцсети и мобильные приложения.
Детство игреков было более расслабленным: родители воспитывали их максимально лояльно. В итоге они любят демократичный стиль работы, отвергают навязанных формальных лидеров, любят четкую постановку задач и ценят возможность распоряжаться собой, подчеркивает Наталья Фефилова. При этом, чтобы добиться заветной должности с хорошим окладом, иксы готовы работать 10 лет, в то время как типичный игрек считает нормой получить ее через 2 года работы, уточняет Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group.
Зеты вообще избалованы. «Чувство вседозволенности естественным образом распространилось на отношения с работодателем: часто у этого поколения необоснованно завышенные требования к зарплате. Их, например, не привлечь хорошим социальным пакетом, если при этом нужно быть в офисе 5 дней в неделю с 9:00 до 18:00», — говорит Наталья Фефилова.
«Поколение Z рассматривает работу как удовольствие и часть комфортного образа жизни. Для них важно общее коммуникативное пространство, будь то курилка или виртуальный чат. Вместе с тем им порой проще написать сидящему рядом коллеге, чем обратиться к нему напрямую», — говорит Василий Воропаев, основатель компании Rubrain. Зеты тоже хотят получить быстрый результат, как и игреки, но при этом лучше знают, чего хотят, и стремятся персонализировать все: рабочее место, перечень обязанностей и даже название должности. И тем паче отношения с руководителем.
При этом Z–поколение еще больше, чем Y, склонно к многозадачности. «Клиповое мышление Z способствует восприятию работы как игры или нового опыта, позволяющего проявить свою индивидуальность и получить новые эмоции», — говорит Анастасия Чернякова, менеджер по подбору персонала проекта «Совесть».
Каждому по шерсти
Способы поощрения и признания тоже отличаются. Например, для Z будет запредельным счастьем выложить в соцсети результаты своего гениального труда, для Y — взять лишний оплачиваемый выходной, а X порадуют бесплатная развозка до метро и личная благодарность руководства в присутствии всего коллектива. Они вообще хорошо принимают такие маркеры успешности, как дипломы и награды.
Вместе с тем есть и общее: Х и Y любят точные задачи, Y и Z — возможность поработать удаленно. Как мы видим, меньше всего сходства между X и Z, но это и логично.
Работу сотрудников разных возрастов в одном офисе можно сравнить со встречей в семье представителей нескольких поколений. «Я не буду навязывать сыну нелюбимый им рассольник, папе — заваривать крепкий кофе, который он не пьет, или брату предлагать не понравившийся ему в прошлый раз салат, — говорит Наталья Фефилова. — Наоборот, постараюсь продумать развлечения и угощение так, чтобы каждому было комфортно».
Так и в рабочей среде. Если видите, что сотрудника тяготит офис, можно предложить ему несколько дней в месяц работать дома. Предлагать повышение в должности, которое ему совершенно не интересно, в этой ситуации бессмысленно. Если сотрудник ориентирован на построение карьеры, как X, вряд ли имеет смысл переводить его на удаленку. Но поставить новые задачи, в которых он покажет результат, — отличный вариант.
А вот реакции на повседневные сложности могут различаться и у представителей одного поколения. «Если в коллективе возникают ссоры на бытовой почве (окна, посуда или кондиционер), то проблема здесь определенно не в возрастных различиях, а в умении работать в команде, — подчеркивает Валерия Хромова, консультант международной рекрутинговой компании Hays. — Если хотите, чтобы в одном коллективе эффективно работали все поколения, корпоративную культуру необходимо совершенствовать. В сегодняшних реалиях универсальных схем мотивации как таковых уже не существует. Современный принцип — это индивидуальный подход».
Да, с мотивацией каждого члена команды приходится работать, исходя из его поколенческих предпочтений и особенностей. Но у коллектива могут возникнуть вопросы и по этому поводу тоже: мол, почему для всех правила разные? Менеджерам, как советуют эксперты, важно не только разъяснить подчиненным разницу в подходах руководства к бонусам и поощрениям, но и сформулировать не разные, а подчеркивающие справедливое отношение ко всем сотрудникам правила.
Чтобы в коллективе считали, что начальство поступает правильно и каждый получает по результатам труда, нужна система сдержек и противовесов. Похоже, единственно возможным будет вариант, когда все привязано к денежному эквиваленту. Условно: хочешь работать, как Z, 3 дня в неделю, чтобы заниматься своим стартапом? Окей, это можно, но будешь получать меньше денег. Привык работать, как X, стабильно и по одному графику? Получай согласно отработанному времени. Это позволит создать единую понятную систему отношений компания — сотрудник.
В едином эквиваленте
«Создание особых условий для возрастных работников или материальные поощрения для новичков могут посчитать дискриминацией, — предостерегает Светлана Белодед, руководитель департамента по работе с персоналом QBF. — Теория поколений сегодня достаточно популярна, однако я хочу предостеречь руководителей от ее абсолютизации. У нас, например, существуют соответствующие каждой позиции KPI, выполнение которых позволяет получить бонусы к заработной плате или претендовать на новую должность».
Евгения Украинцева, HR–директор OFD, советует руководителям сформировать общий набор поощрений, но для каждого из поколений дать свое разъяснение. «Допустим, вы в компании решили, что 2 дня в месяц сотрудник может не находиться в офисе, но быть на связи для ответов на звонки и с доступом к почте. Даем комментарии для Y и Z: использовать эти дни для работы из дома. Для Х: отлежаться дома по причине плохого самочувствия, не теряя на оформлении больничных и отпусков. Это точное попадание для Х, так как они крайне ответственно относятся к этому. Им и в голову не придет остаться дома просто для работы», — говорит эксперт. Не забудьте ввести общий комментарий к правилу, уточняет она. Например, более 2 дней в месяц вы оформляете только согласно ТК РФ. Это разъяснение успокоит Х, даст понимание Y и не будет замечено и воспринято как что–то важное как раз Z.
Анастасия Шкинина, директор по персоналу агентства делового туризма «Аэроклуб», добавляет: «Несмотря на различия, все три поколения хорошо дополняют и положительно влияют друг на друга, объединенные ценностями компании, в которой работают. Эти ценности руководство должно донести до каждого. Кроме того, важно, чтобы представители поколений хотели слушать и слышать друг друга, и тогда результат и успех не заставят себя ждать».
В целом основная задача руководства компании, где работают сотрудники различных поколений, — не пытаться переделать одних в других, а получить максимальный эффект от совмещения опыта X с нестандартными решениями и скоростью работы Y и Z.
Схемы взаимодействия между X, Y и Z
Если Y руководит X
«Если у игрека вдруг окажется в подчинении X, можно спокойно выдохнуть, — рассуждает HR–директор OFD Евгения Украинцева. — То, что у Y является слабостью, например нежелание разгребать текучку, оптимизировать рутину и выполнять большой объем работы с документами, у Х, наоборот, самая сильная сторона. Нужно только научиться делегировать задачу X–подчиненным и назначать их ответственными». Также X любят демонстрировать результаты своего труда и отлично относятся к точкам контроля. Чтобы Y эффективно управлять представителями X, работодателю нужно помочь молодому руководителю завоевать авторитет у возрастных подчиненных и вместе с тем донести до него, какую ценность имеет опыт старшего поколения в решении бизнес–задач, подчеркивает Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group.
Если X руководит Y
Среди главных минусов Y — нетерпимость, безответственность и эгоизм. Среди плюсов — быстрая обучаемость, смелость, креативность и гибкость мышления. Балансируя между этими плюсами и минусами, X–начальник может заранее подстелить соломку где нужно и отпустить вожжи там, где они не нужны. «Игреки не терпят жестких командных методов руководства, характерных для американского стиля менеджмента: «Не орите на меня!» — достаточно типичный их ответ на любое давление, даже если никто и не думал повышать голос», — говорит Светлана Гацакова.
Если Z руководит X
X может научиться у Z предприимчивости, лидерским качествам и многозадачности. Если заранее признаться себе, что молодой начальник быстрее, круче, сильнее, а ты — опытнее и кропотливее, наладить коммуникацию будет несложно. При этом старшему поколению, оказавшемуся в подчинении юных руководителей, имеет смысл проявить свойственную ему мудрость. То есть постараться не давить возрастом и опытом, а научиться ждать вопросов, которые обязательно появятся.
Если X руководит Z
«Тут лучше выступить коммуникатором и проводником: эти поколения крайне полярны, хотя оба очень результативны, — советует Евгения Украинцева. — Рекомендовала бы для них поступательную постановку задач, увеличенные сроки реализации. Ни в коем случае не давить контрольными точками. Увлеченный Z и так выполнит задачу наилучшим образом в самые короткие сроки». Важно тщательно объяснять суть задач, иначе сотрудник включит творческое мышление и поймет ее неправильно, считают эксперты.
Если Z руководит Y
В этой ситуации и подчиненный, и руководитель ценят свое свободное время, хорошо владеют современными технологиями и вроде бы должны легко договориться. Им удобно: они работают в одном темпе и используют для общения одинаковые каналы коммуникаций. Минус такого союза в том, что и Y, и Z не способны планировать работу на долгосрочную перспективу, как это умеет X. Компенсировать это довольно сложно. К тому же Z и Y очень верят в себя, амбициозны, горячи и нетерпимы — считают, что лучше других понимают, что делать. В силу этого работодатель должен потратить время и ресурсы на то, чтобы обучить Z основам управления персоналом.
Если Y руководит Z
Пожалуй, самая комфортная ситуация для обоих. Главное — не допускать панибратства и напоминать Z о субординации. Y поймет, когда стоит отпустить Z отдохнуть и, в отличие от X, будет уверен, что качество работы в итоге от этого не пострадает.
