Понятные карьерные треки для развития внутри компании удерживают ценных сотрудников сильнее, чем высокие зарплаты.
Одна из современных модных опций, направленная на удержание персонала в условиях кадрового дефицита, — построение персональных карьерных треков. По сути это индивидуальный план развития сотрудника в компании, который позволяет сразу договориться о перспективах сотрудничества на несколько лет вперёд. Неопределённость всё больше отталкивает соискателей при выборе работодателя.
О чём говорят кадры
Аналитика hh.ru свидетельствует, что в декабре на петербургский рынок труда вышли более 500 тыс. человек. Это на 22% больше, чем, например, в конце 2023 года. Более того, 2025 год петербуржцы тоже начали активно: с 1 по 10 января горожане разместили или обновили ещё более 150 тыс. резюме.
В силу сложной ситуации на рынке труда компании заинтересованы мотивировать сотрудников оставаться в коллективе как можно дольше, вкладываться в их развитие. Опросы SuperJob показывают, что каждого четвёртого увольняющегося можно удержать, предложив повышение в должности или новый функционал.
О важности индивидуального подхода к каждому сотруднику компании (а не только к клиентам) эксперты говорят уже не первый год. Такую потребность соискателей директор hh.ru СЗФО Юлия Сахарова связывает с тем, что ковидные времена научили людей больше ценить себя, своё здоровье и время. Как следствие, повысились и требования к работе — она не просто должна быть интересна и приносить доход. Человек хочет понимать, стоит ли ему посвящать время труду в конкретной должности и компании и как он сможет продвигаться по карьерной лестнице дальше.
“
"Уже мало для галочки спросить, чего кандидат хочет от своей карьеры. Важно в течение года по 3–4 раза проводить замеры настроения работников (желательно анонимные, чтобы люди могли высказываться смело). А после таких опросов реально менять что–то в работе, чтобы трудящиеся ощущали, что их слышат", — считает Юлия Сахарова.
По горизонтали и по вертикали
Пожалуй, больше всего практика карьерных треков распространена в сфере IT. Представители многих индустрий желают иметь представление о своих возможностях и перспективах, но именно айтишники наиболее строги в этом плане к потенциальному работодателю. Интеллект в наши дни ценится высоко, зарплаты много где предлагаются достойные, поэтому тратить время на труд в компании, не разъясняющей перспектив роста, особого смысла нет.
В компании "Рексофт" предлагают сотрудникам самим выражать свой интерес к тому или иному направлению развития. Например, можно продвигаться как эксперт; стать руководителем проекта или команды; разобраться в новой для себя технологии. Руководитель, учитывая интересы компании и особенности конкретного сотрудника, подтверждает движение в желаемом направлении либо в диалоге происходит корректировка. Далее составляется план развития.
По мнению директора "Рексофта" по организационному развитию Фаины Лернер, такой механизм особенно эффективен для борьбы с ценовой конкуренцией на рынке.
“
"У меня был разговор с коллегой, приглашённым в компанию на более высокую зарплату. Мы обсудили возможности развития у нас и там в перспективе 2 лет. В итоге наметили план карьерного, профессионального развития и финансового роста, который показался сотруднику интереснее, чем краткосрочный выигрыш в зарплате", — поделилась она с "ДП".
Ведущий менеджер по персоналу Crosstech Solutions Group Яна Ильина отмечает, что продуктовые команды сейчас охотно вкладываются в People Management — систему руководства, направленную на управление и мотивацию сотрудников. С её помощью карьерные треки сотрудников разрабатываются в соответствии с общими задачами и целями каждой конкретной команды. Компания, в свою очередь, может интегрировать свои стратегические цели в индивидуальные планы развития специалистов.
Во многих компаниях сотрудникам предлагается возможность расти горизонтально, наращивая навыки в пределах своей специализации, или двигаться к позиции руководителя, менеджера команды.
Директор по управлению персоналом Nexign Валерия Теняева рассказала, что довольно часто случается так, что тестировщик переходит в команду разработки или DevOps, а сотрудник из техподдержки — в команду внедрения.
В "Авито" одна из частых практик — кросс–функциональные переходы. Для этого запущена программа, в рамках которой сотрудники из смежных областей (аналитики, дизайнеры, продакт–менеджеры и другие) могут получить дополнительные хард–скиллы для смены роли.
Из стажёра — в вице–президенты
Но тема актуальна не только для IT–компаний. В национальном туроператоре "Алеан" возможны два трека развития сотрудников: собственно карьерный (вертикальный рост от стартовой до руководящей позиции) и экспертный (сотрудник либо развивается в рамках своего отдела за счёт изменения круга задач, либо переходит в другой отдел, наращивая разную экспертизу). Например, специалист по сопровождению продаж или по контролю оплат может отработать год, стать менеджером по работе с турагентами (до 2 лет), а затем — руководителем отдела по работе с турагентами.
В Biocad тоже возможны различные варианты развития, как вертикального, так и горизонтального. "Мы не ограничиваем карьеру стажем работы в компании на одной позиции, а даём возможность перспективным сотрудникам строить свою карьеру и расти. Среди представителей топ–менеджмента у нас много сотрудников, которые присоединились к Biocad на стартовых позициях, а кто–то даже в роли стажёра. За несколько лет они выросли до вице–президентов отдельных направлений и вдохновляют своим примером других сотрудников", — говорят там.
В развитие сотрудников и предоставление им разных возможностей развития сейчас активно вкладывается крупный ретейл. Например, у "О’Кея" есть академия кадрового резерва, включающая три факультета, ориентированных на разные уровни сотрудников: от линейного персонала до руководителей высшего звена. Идя на обучение, люди понимают, какие навыки и знания необходимы для перехода на вышестоящую должность, а компания получает готовый кадровый резерв для закрытия ключевых позиций. "За последний год общее количество внутренних перемещений значительно выросло", — отметила директор по персоналу федеральной сети гипермаркетов "О’Кей" Елена Полозова.
В пресс–службе "Сбер Еаптеки" рассказали, что в традиционном понимании карьерных треков в компании пока нет. Вместо этого идёт фокусировка на возможности развития, которые могут быть адаптированы под индивидуальные потребности каждого сотрудника.
Эксперты, с которыми пообщался "ДП", уверены, что в построении карьерных треков для сотрудников должны быть заинтересованы прежде всего их непосредственные руководители. Они больше погружены в процессы, лучше знают особенности каждого работника.
